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茶叶波特五力分析

波特五力分析的具体内容
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的

茶叶波特五力分析

波特五力分析的具体内容

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力(suppliers bargaining power) 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们 波特五力分析模型所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。

2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: - 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。

3.新进入者的威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

规模经济形成的进入障碍 ①表现于企业的某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济,都可能是进入的主要障碍。

②表现为某种或几种经营业务和活动上。

如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。

③表现为联合成本,即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品,使主导产品成本降低,这就迫使新加入者也必须能生产副产品,不然就会处于不利地位。

如钢铁联合生产中,炼焦可产生可利用的煤气,高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。

这就迫使加入者必须联合进入(这有时是难以做到的)。

若不联合进入,势必在价格上难以承受。

4.替代品的威胁( Threat substitute product) 两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。

总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5.行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相...

波特五力的分析 产业结构

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model),又称波特竞争力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值 质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。

(注:简单按中国说法,店大欺客) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: - 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。

(注:简单按中国说法,客大欺主) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

(注:潜在的同行,跟风者) 两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。

总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

奇货可居 大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是:行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增...

波特五力分析的具体内容

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力(suppliers bargaining power) 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们 波特五力分析模型所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。

2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: - 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。

3.新进入者的威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

规模经济形成的进入障碍 ①表现于企业的某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济,都可能是进入的主要障碍。

②表现为某种或几种经营业务和活动上。

如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。

③表现为联合成本,即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品,使主导产品成本降低,这就迫使新加入者也必须能生产副产品,不然就会处于不利地位。

如钢铁联合生产中,炼焦可产生可利用的煤气,高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。

这就迫使加入者必须联合进入(这有时是难以做到的)。

若不联合进入,势必在价格上难以承受。

4.替代品的威胁( Threat substitute product) 两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。

总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5.行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己...

用波特的五力竞争模型分析一个某个行业

基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨[摘 要] 按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论,企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的。

要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势。

本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点,就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议。

[关键词] 波特五力模型;竞争态势;发展策略;果汁饮料企业 20世纪80年代,迈克尔·波特(Michael E. Porter)发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990),形成著名的“波特三部曲”。

这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域,形成其独特的企业竞争战略理论,在全球范围内产生了深远的影响。

迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上,认为企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定了行业的竞争激烈程度,从而决定了产业最终的获利潜力。

要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势。

本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,通过对我国果汁饮料行业的竞争态势的分析,针对果汁饮料企业目前面临的困境,就如何把握竞争、选择正确的发展策略提出一己之见。

一、果汁饮料行业的竞争态势 近年来,果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同,市场发展广阔。

果汁市场的日益兴旺,带来了消费形态和方式的分化,主要表现为以下特征:第一,果汁饮料消费市场呈明显年轻化。

据新生代CMMS2000调查结果显示, 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势,20~40岁的消费者占据了果汁饮料61.3%的市场份额。

第二,果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。

企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念,开发新型的果汁饮品,逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等。

第三,果汁饮料消费品牌特征明显。

消费者在选择上,注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。

国产果汁品牌价格适中,信誉度良好,品牌优势大,消费者对多数品牌满意度较高,但消费者品牌忠诚度较低。

上世纪80年代,国内就陆续出现过果汁饮料品牌,但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场,或是局限在某个区域市场内,基本没有力量发动全国的市场攻势。

直到2001年,统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后,可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进,呈现众多品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局,其特征如下: 1.果汁饮料呈现垄断竞争的市场结构。

据中国饮料工业协会统计报告显示,截至到2005年,果汁饮料市场渗透率达36.5%,居饮料行业第四位。

同年底,根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计,以市场综合占有率为依据,排名前三位的依次为统一、汇源、康师傅。

根据波士顿顾问公司提出的“三四律”规则:在一个稳定的竞争市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。

其中,最有实力竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。

可以看出,果汁饮料市场集中趋势上升明显,目前呈现垄断竞争的市场结构。

市场中不同企业间的产品替代性较强,行业领导者地位不太稳固,容易被替代。

2.细分市场各自为王。

果汁饮料市场的竞争还体现在不同的细分子市场上,第一类是果汁含量仅为5-10%的低浓度果汁饮料。

在这一阵营内,以统一“鲜橙多”、康师傅“鲜的每日C”为代表,两者在细分市场上占据的份额较高,儿童果汁饮料细分市场则以可口可乐公司的“酷儿”为主。

另一类是近年来十分流行的果汁浓度约30%的复合果汁市场,主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和养生堂的“农夫果园”,这类产品以其新颖的产品特征受到追求时尚的年轻人追捧。

不过,由于“果汁先生”的单品价格远高于“农夫果园”,所以,在消费上“农夫果园”的销量要优于“果汁先生”。

此外,作为纯果汁市场上的领导者,汇源建立的品牌与信誉深受国人信赖。

但随着诸如康纳等国际专业纯果汁品牌的冲击,未来此细分市场竞争将更加激烈。

3.竞争激烈,但发展空间与机会较大。

果汁饮料市场品牌、种类非常多,各品牌的广告力度大,竞争比较激烈,但从产品生命周期来看,目前果汁饮料市场处于成长阶段,发展空间巨大。

从市场份额来看,还没有一个品牌占有绝对优势,成为主导品牌。

二、果汁饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争。

从行业生命周期来看,随着人们生活水平和消费能力的提高,果汁饮料行业已进入快速发展期,产品被大众所认识,市场需求较大。

目前,果汁饮料市场上有较多具实力...

关于波特的五力模型对企业的分析的问题

波特五力竞争模型用于分析某行业内的竞争状况五种衡量指标,分别是: 消费者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的替代能力、潜在竞争者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力模型分析法 波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境 五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争如下图所示: 影响产业竞争的五种力量 五力分析 潜在进入者的威胁:可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额。

现有企业的竞争:现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。

五力分析 供货商的议价能力: 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润。

买方的议价能力:买方(顾客、用户)总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降。

替代品的威胁:替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

家具行业的五力竞争分析 行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势;知名品牌企业少,中低档产品多;设计开发能力普遍较弱,营销水平较低;家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势。

基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨[摘 要] 按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论,企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的。

要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势。

本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点,就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议。

[关键词] 波特五力模型;竞争态势;发展策略;果汁饮料企业 20世纪80年代,迈克尔·波特(Michael E. Porter)发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990),形成著名的“波特三部曲”。

这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域,形成其独特的企业竞争战略理论,在全球范围内产生了深远的影响。

迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上,认为企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定了行业的竞争激烈程度,从而决定了产业最终的获利潜力。

要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势。

本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,通过对我国果汁饮料行业的竞争态势的分析,针对果汁饮料企业目前面临的困境,就如何把握竞争、选择正确的发展策略提出一己之见。

一、果汁饮料行业的竞争态势 近年来,果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同,市场发展广阔。

果汁市场的日益兴旺,带来了消费形态和方式的分化,主要表现为以下特征:第一,果汁饮料消费市场呈明显年轻化。

据新生代CMMS2000调查结果显示, 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势,20~40岁的消费者占据了果汁饮料61.3%的市场份额。

第二,果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。

企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念,开发新型的果汁饮品,逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等。

第三,果汁饮料消费品牌特征明显。

消费者在选择上,注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。

国产果汁品牌价格适中,信誉度良好,品牌优势大,消费者对多数品牌满意度较高,但消费者品牌忠诚度较低。

上世纪80年代,国内就陆续出现过果汁饮料品牌,但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场,或是局限在某个区域市场内,基本没有力量发动全国的市场攻势。

直到2001年,统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后,可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进,...

企业行业环境分析中波特五力模型的主要内容

企业行业环境分析中波特五力模型的主要内容:从潜在加入者、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者五种力量,判断与分析竞争格局。

如下图所示:波特五力分析模型详解1.供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。

2.购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:- 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。

3.新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

4.替代品的威胁两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。

总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5.行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

用波特五力分析中国零售行业的竞争状态

完善、政府导向的干预等,外部微观有来自WTO引入具有资金雄厚、技术先进、管理超前的外资“狼”,例如沃尔玛、家乐福等,还有在地方零售企业发展较成熟的地区,竞争不断加剧。

4、需求:进入2004年,国内零售行业市场需求总量呈现增加趋势,人们消费水平的升级及上游原材料的不断涨价,刺激着更旺盛的消费需求,同时也带来新的消费热点,如汽车、房产、通讯产品等。

整个零售行业的商品需求越来越高,市场竞争也越来越复杂。

5、相关产业:零售行业与制造业、物流业等互相支持、彼此依赖,这是不争的事实。

零售行业是低利润、高周转的行业,制造业直接影响着零售行业的销售成本,物流业则控制着零售行业商品的流通速度。

6、机会:中国政策的稳定代表着商业市场的稳定,同时也制造了商业市场巨大的潜在能力。

2004年是中国政府对零售行业保护的最后一年,所以外资零售企业在明后年一定会迅速发展中国市场,国内零售行业将面临激战。

美国著名的战略管理学者迈克尔.波特提出的五力(Five Forces)分析模型是当今世界上最流行的行业分析模型,如下图:该模型认为,在一个行业中,存在着五种基本的竞争力量,即买方的竞价能力、供方的竞价能力、业内竞争的强弱、新进入者的威胁以及替代者的威胁。

在一个行业里,这五种基本竞争力的状况及其综合强度,引发行业内在经济结构的变化,从而决定着行业内部竞争的激烈强度。

下面采用波特五力分析模型,分析全球化对中国零售企业的影响。

1、 买方竞价能力分析。

零售企业的买方直接是顾客,根据中国市场变化及人们的生活水平的不断提高,影响买方竞价能力的主要因素是:商品的质量及人们收入的稳定性。

全球化对中国零售行业买方客户的影响主要体现在:第一,全球化会促使中国零售行业的商品结构大同,销售量有明显的增长。

全球化的一个最明显的体现就是世界市场的进一步融合,区域经济一体化有长足发展。

国际间的投资、融资业务趋于频繁。

这意味着零售行业的销售量迅速增长。

第二,世界市场的融合以及零售行业的全球化战略向中国零售企业提出了前所未有的挑战。

因为在全球市场上进行战略投资的选择需要统一的、至少是可比的价格标准,而目前尚未形成一个完善的统一准则体系,全球化无疑会成为中国零售企业发展的巨大推动力,从而符合中国销费群体的心态,吸引顾客群,同时使买方具有很强的竞价能力。

2、 供方竞价能力分析。

零售行业的供应商主要包括商品、信息、人才、资金以及必要的专业仪器和设备。

全球化对中国零售行业的供方的影响也是十分明显的。

第一,零售行业需要大量的商品及市场信息作为竞争策略和经营状况的分析基础。

目前,许多零售行业都设立了专门的信息情报收集部门及新商品引进工作组,全球化的零售行业必然导致零售行业的信息也全球化,尽管信息技术特别是国际互联网技术及电子商务的迅猛发展,使取得价格信息成本明显降低。

第二,零售行业的发展所需要的专业管理人才竞争越来越明显,市场服务水平的提高,无论是人才数量或人才质量的需求都随之提高,从而使行业中优秀人才的竞价能力明显增强。

3、 业内竞争的强弱。

随着经济全球化,中国市场对外企进入的条条框框逐渐被取消,国内零售行业与国外零售行业相比在规模、竞争能力、风险防范能力等方面存在着巨大的差异,国内目前市场格局在很大程度上是在国家保护体制下形成的。

全球化对中国零售行业在技术及管理上的冲击很明显。

4、 新进入者的威胁。

对于一个企业来说,潜在的进入者或新加入者都会带来新的生产能力,带来新的物质资源,从而对已有的市场份额格局提出新的分配要求,潜在的进入者或新加入者是否能进入某行业,或者对某行业是否能造成威胁,取决于某行业所存在的进入障碍。

经济全球化对中国零售行业新进入者的威胁主要表现在:第一,随着加入WTO后国民待遇原则的生效,行业进行障碍将随之降低。

第二,零售行业是商品知识高、管理水平专业的行业,只要拥有专业能力就可以从事这一行业,从这一点看业,零售行业的进入障碍也不高。

第三、由于市场品牌效应,现有知名度的企业在一定程度上可能会形成初建伊始的企业的进入障碍。

5、 替代品的威胁。

由于零售行业一般是连锁性质,不管是国外市场还是国内市场,为顺应经济全球化的发展潮流,大部门零售企业都在努力朝不同业态、不同区域的方向发展,制造不可替代的经营模式。

这对中国零售行业会构成一定的威胁。

用波特五力分析法怎么分析一个大学的竞争战略决策?

可以。

SWOT分析是战略分析工具,也就是根据分析对象的内外环境制定相应的战略。

五力分析是竞争环境分析工具,目的是分析主要竞争力(或者威胁)来自于何方(五个方面)。

你可以用五力模型分析市场竞争环境,找出主要威胁来自于何方,从而确定外部环境因素;然后用SWOT分析确定基本竞争战略。

如何用波特五力竞争模型进行行业竞争环境分析

波特五力模型,由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

五种力量分别来自于竞争对手与产业链两方面,即潜在竞争者的威胁、现有竞争者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。

分析从五个方面:1, 潜在的行业新进入者:潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量,这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源,期待能建立有利的市场地位。

新进入者加入该行业,会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源进行生产,从而可能使得行业生产成本升高,这两方面都会导致行业的获利能力下降。

2, 替代品的威胁:某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况,其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。

替代产品的价格如果比较低,它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了本行业的收益。

本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

3, 买方讨价还价的能力:买方亦即顾客,买方的竞争力量需要视具体情况而定,但主要由以下三个因素决定:买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。

买方可能要求降低购买价格,要求高质量的产品和更多的优质服务,其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀,导致行业利润下降。

4, 供应商讨价还价的能力:对某一行业来说,供应商竞争力量的强弱,主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。

供应商的威胁手段一是提高供应价格:二是降低相应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降。

5, 现有竞争者之间的竞争:这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量,这些竞争者根据自己的一整套规划,运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者,对行业造成了极大的威胁。

“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。

这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。

其中,政府的作用力最大。

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